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GKV-Risiko-Haftungskaskade in der qualitativen Ausrichtung (2. Säule)

Die qualitativen Anforderungen der zweiten Säule werden in den Mindestanforderungen an das Risiko-Management in Banken (MaRisk BA) bzw. in Versicherungsunternehmen (MaRisk VA) in Form von Verfahrensanweisungen festgelegt. Vorgaben Das MaRisk-Rundschreiben ist modular strukturiert: Im allgemeinen Teil (Modul AT) befinden sich grundsätzliche Prinzipien für die Ausgestaltung des Risikomanagements und deren internen Kontrollsysteme. Im besonderen Teil (Modul …

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GKV-Risiko-Haftungskaskade in der normativen Ausrichtung (3. Säule)

Die 3. Säule orientiert sich in der Ausgestaltung an normativen Anforderungen und vereint hierzu die Bereiche Marktdisziplin und Publizitätspflichten. Im Ergebnis soll dadurch die Transparenz in Risikosituationen für relevante Marktteilnehmer bzw. deren Anspruchsgruppen sichergestellt werden. Deshalb soll den Marktteilnehmern ermöglicht werden, sog. Kerninformationen über den Anwendungsbereich, die wirtschaftliche Situation (vorrangig Liquiditätsposten) und die Risikopositionen zu …

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Prozessausrichtungsvarianten im Business-Plan im Hinblick auf betriebswirtschaftliche Strategie und nachhaltige Corporate Governance, Risk und Compliance – (Teil 2/2)

Eine nachhaltige und sichere Unternehmensfortentwicklung kann in einem diametralen Verhältnis zwischen dem betriebswirtschaftlichen Risiko-Management und der rechtlich orientierten Legal Compliance stehen. Beide Funktionsbereiche sind schematisch in der 2. Verteidigungslinie (Three Lines of Defence) eingeordnet und übernehmen Kontrollfunktionen der Prozesse und des internen Kontrollsystems (1. Verteidigungslinie). Selbstredend kann ein Unternehmen nicht die Grenzen der Legalität übertreten, auch …

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Prozessausrichtungsvarianten im Business-Plan im Hinblick auf betriebswirtschaftliche Strategie und nachhaltige Corporate Governance, Risk und Compliance – (Teil 1/2)

Eine nachhaltige Unternehmenssteuerung ist betriebswirtschaftlich komplex, sie verlangt sowohl ein Verständnis für die betriebswirtschaftlichen Mechanismen im Unternehmen als auch ein makroökonomisches Verständnis im Bereich der Außenwirtschaft. Grundsätzlich stellt sich die Nachhaltigkeit eines Unternehmens durch eine Verortung in den Bereichen Finanzen, Produkte, Personal-Kennzahlen-Ratio und Risiko/Compliance sowie Revision dar. Betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente könnten bspw. durch eine SWOT-Analyse durchgeführt …

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Problemkreise von Process-Assessment-Modellen zur Darstellung von Prozesskennzahlen

Bekannte Werkzeuge zur Messung von Fähigkeitsgraden einzelner Prozessgebiete stellen zum Beispiel das doppelte Risiko-Leitplankensystem, Controlling-Treiberbäume sowie verschiedene Reifegradmodelle wie SPICE (nach DIN 15504) dar. Diese Werkzeuge sind durchaus komplex und können in der Regel nur durch externe Fachberater in einem Unternehmen implementiert werden. Die Komplexität führt oftmals dazu, dass die Anwendung in der Praxis schwer …

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Die unternehmensstrategische Prozessausrichtung

Eine prozessuale Auslegung sollte sich an einer Unternehmensstrategie orientieren, die jedoch stark variieren kann. Wie kann also konkret ein optimal ausgerichteter Work-Flow aussehen? Das hängt in erster Linie davon ab, welche Zielsetzung das Unternehmen hat und wie es sie erreichen möchten. Handelt es sich um ein etabliertes Unternehmen mit bereits erfolgter Marktdurchdringung oder handelt es …

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Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) und seine strategische Prozesseffizienz

Bis ein fertig modellierter Soll-Prozess „scharf“ geschaltet werden kann, muss er erfahrungsgemäß mehrere Optimierungsschleifen (KVP) durchlaufen. In der klassischen Welt des Prozess-Managements müssen immer wieder grundlegende Parameter geprüft werden, die die einmal eingeschlagene Prozessausrichtung rechtfertigen sollen. So können sich aufgrund Markt- und politischen Änderungseinflüssen immer wieder strategische Änderungen bei den Unternehmenszielen ergeben. Eine prozessuale Reaktion …

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Prozessschwachstellen und die Analyse (nach Ishikawa und Ohno)

Veränderungen in den internen (schlechte Kommunikation, unklare Ziele, etc.) oder externen Umweltzuständen (Gesetzesänderungen, Rohstoffpreise, etc.) führen regemäßig dazu, dass in der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens die Prozesse ständig den neuen Forderungen angepasst werden müssen (KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Leider werden in der Regel einmal gelebte Prozesse nicht innerhalb der Arbeitsoptimierung angepasst, sodass wenig sichtbare …

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Die Interpretation und die Veränderlichkeit des Begriffs „Kernprozess“ in einem Unternehmen im Rahmen der Strategieanpassung

Googelt man den Begriff „Kernprozess“ bei Wikipedia, so erhält man die Aussage, dass ein Kernprozess ein Wertschöpfungsprozess ist, der durch sogenannte „Enabler“ Management-Prozesse (Geschäftsführung, etc.) und Supportprozesse (Buchhaltung, etc.) funktionsfähig gehalten wird. Demnach stellt der Kernprozess eines Automobilherstellers das Produzieren des Autos dar.[1] In Folge weitere Ausführung wird hierzu verwiesen, dass ein Kernprozess „beginnend mit dem …

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Bedeutung und Problemkreis eines Hinweisgebersystems im Kontext unregelmäßiger Betriebsprozesse im Gesundheitswesen

Mit Aufnahme des Anti-Korruptionsgesetzes und im Zusammenhang mit den darin enthaltenen Elementen der Bestechlichkeit und Bestechung im Gesundheitswesen wurden neue Tatbestände in das Strafgesetzbuch aufgenommen. Hierzu haben die Krankenkassen, ihre Landesverbände sowie der GKV-SV entsprechende organisatorische Einheiten (Risk- und Compliance) einzurichten, die Fällen und Sachverhalten nachzugehen haben, die auf Unregelmäßigkeiten, rechtswidrige oder zweckwidrige Nutzung von …

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